《IT时代周刊》记者/陈实（发自北京、上海、广州）

　　很难揣测华尔街资深分析师斯蒂文·米卢诺维奇（Steven Milunovich）最近的心情。

　　2004年6月，斯蒂文·米卢诺维奇曾敦促惠普把PC和打印业务拆分为两家公司。当时，包括他在内的一群分析师“对惠普感到非常失望”。2006年，这帮华尔街分析师却众口一词地坚信“惠普将成为全球最大的IT公司”。

　　他们现在的态度显然比以前明智了不少。

　　2007年1月19日，IBM公司宣布2006财年的营收为914亿美元，以3亿美元的细微差距低于惠普此前公开的同类数字，同时把全球最大IT公司之位让给后者。917亿美元，这是惠普年度营收业绩的新高。

　　第一章打破困境

　　惠普，在新世纪的头几年过得并不舒坦：硬件向服务推进、收购业务雷同的康柏后整合，以及集团架构重大改组等改革开展得相继不顺。

　　这意味着从1999年卡莉·菲奥丽娜“空降”为董事会主席兼CEO以后，惠普公司内部令人瞩目的变化年年都在发生，但转机并没有如期出现。

　　惊天合并带来困境

　　2001年9月，出差途中的中国惠普公司总裁孙振耀在西安听到了惠普康柏计划合并的消息，他的直觉反应和大多数惠普人一样，“今天是不是愚人节？”

　　惠普在没有证明并购能带来利益之前，即先行引爆了业界非议。包括创始人家族在内，惠普内部提出的问题是：“买这个和我们业务一样的公司干什么？”

　　“当时，中国市场几乎没有空间来容纳庞大的新分食者，这里的竞争格局已定，惠普欲以价格战搅局，胜算的机会渺茫。”国内某PC厂商的市场经理如此谈及自己初闻合并一事时的看法。同期，惠普PC重返中国市场被认为是“莽撞的运动”，不少人认为他们打错了算盘。

　　2002年5月8日，菲奥丽娜还是在反对声中坚持完成了“惊天合并”。

　　不出所料，合并并没有带来如虹气势，相反，同年8月惠普发布的第2财季报告让分析师跌破眼镜：PC部门表现糟糕，由上个季度的盈利1200万美元转为亏损5600万美元，企业系统集团的亏损从700万美元剧增到7000万美元，即便是最赚钱的打印机业务的利润也不如从前。

　　面对不好看的业绩表，投资人也不由惊出一头冷汗，融入康柏血液的惠普能迈过合并这道坎吗？

　　就在惠普财报出台后不久，戴尔又掀起全线产品降价潮，服务器最高降价22％、商用PC降价6％、笔记本降3％、打印机及投影机的降幅为13％。

　　此时，中国惠普还面临其他困境。从品牌认知度看，惠普的家用形象远不如联想般家喻户晓，甚至不如戴尔。因此，如若在价格上紧跟联想和戴尔，简直就是枉费心机。而且，中国市场竞争远比国际市场惨烈，惠普凭什么来切蛋糕。有人断言，也许惠普家用PC将再次从中国隐退。

　　2005年2月9日，为各种压力所迫的卡莉·菲奥丽娜辞去了董事会主席和CEO职务。

　　销售860亿并不需要支出800亿

　　事实上，在完成对康柏的合并之后，惠普成为唯一能够提供全系列信息技术基础设施的IT企业，但他们缺一个战略执行者。

　　马克·赫德就是那个人。

　　2005年4月1日，48岁的马克在“愚人节”这天正式就任惠普公司的CEO。他给惠普开出了第1剂药方：惠普需要保证战略执行到位。

　　“赫德一来就告诉大家，目前的策略没有问题，重在执行。”前任中国惠普公司品牌市场部总监魏江雷对《IT时代周刊》说。

　　魏对初次见到赫德的情景还记忆犹新，他认为马克的执行力确实很强，上任不久就敢于迅速推行裁员及成本压缩计划。

　　对于中国惠普公司员工而言，新CEO实施了“与竞争对手背道而驰”的成本压缩计划。

　　2006年，IBM宣布在中国增加17个办公室，中国惠普却要在2008年前关闭9个办公室；好端端的总裁办公室被搞成了公共区域，老板孙振耀也没有了固定的个人办公室；业务部门的员工被要求或是在家里办公，或是在公司移动办公。公司给每位在家办公者配备移动办公设施，保证实现与客户的无缝对接；在单位办公者，惠普则搭建无线办公环境。

　　因为这样的分流，中国惠普总部流传着一个故事：一位西安的销售人员第1次到北京出差，他兴冲冲地带了客户去见孙振耀，结果找不到老板的座位，一打听才知道连他也没有固定工位。客户笑着说，你们老板大概是全球500强驻华机构中，唯一没有独立办公室的中国区总经理了。

　　上行下效，中国惠普各地分公司或办事处都没有了宽敞的办公室。最新的案例是，过完2007年春节，石家庄办事处长期租用花园酒店13层的几间办公室就被整体关闭，所有员工得到统一配发的笔记本电脑和多功能一体机后，正式开始SOHO（在家办公）生活。

　　办事处“减肥”本该令人沮丧，在石家庄打拼了3年的张立强却异常平静。他说：“在缩减办事处的过程中，我们都想起了振耀。大家都说，老板都没有办公室，何况我们？这体现了惠普传统的务实作风，由此可以节省大量费用用于研发、市场资源和客户服务。”

　　石家庄办事处的举措得到了客户的高度理解。张立强的客户曾说了让他难忘的肺腑之言：“你们公司把这些钱都节省下来了，我觉得惠普有希望，很有前途。”

　　在大幅压缩办公面积的同时，惠普推出了为期4年的不动产整合计划。马克·赫德希望公司能在4年内把遍布全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地区，以降低不动产成本。

　　资源的优化与成本的节省，甚至细化到员工使用的笔记本款式上。以前，中国惠普公司供员工选择的工作用笔记本型号多达十几种，现在只能在3种型号中选择。

　　“减少笔记本电脑型号，我们的IT维修和维护成本大幅降低。”一位正在新笔记本前忙碌的IT工程师说。

　　2005年访华期间，马克·赫德仍坚持向中方员工强调自己的成本压缩理念，他说：“为什么我们销售860亿美元却需要支出800亿美元？我们需要全面降低成本。这没有任何理由……任何优秀的公司都在降低成本，我们将在提升营业额的同时也这样做。”

　　惠普说到做到，且效果显著。

　　2006年10月31日，惠普2006年第4财季到期，公司收入增长了6％，利润同比增加32％，PC出货量达990万台，市场占有率连续2个季度超越戴尔，保持了“全球最大电脑厂商”的称号，激光打印机全球出货量突破1亿台，喷墨打印机突破3.3亿台。

　　紧接着2007年1月19日，惠普成为新的IT产业“大佬”。

　　第二章中国特色的惠普公司

　　2006年年末，很多中国3~5级城市的人们突然发现身边多了一个名叫“惠普”的企业，这个让人有点陌生的品牌一下子拿出了众多优秀产品，让市场难以拒绝。

　　业界就此敏锐地察觉到：惠普开始把触角伸向中国的中小城市，他们的人像狼一样扑了进来。而惠普那些风尘仆仆、往来于飞机场与市场驻地的销售人员，脸上写着一种自信与强烈的战斗欲望。惠普学会了中国企业惯用的深耕细作，这意味着，战场被拉向了纵深，战争将更加残酷。

　　把战场拉向纵深

　　“深入3~5级城市后，我们发现惠普品牌在这些市场的知名度确实不高。公路旁边的墙上刷满了竞争对手的广告语！”当时兼任中国惠普北方区总经理的魏江雷对《IT时代周刊》说，“我们发现了压力，更发现了潜力。”

　　从上至下，惠普人都把中低端市场视为潜力所在。中国惠普高级副总裁兼信息产品集团总经理庄正松在一次会议上进门就说：“好消息是，2006年我们做的还不错。更好的消息是，在中国的某些地方我们占有率还很低。”

　　中国惠普已经发现，在1~3级城市，很多地方他们已经超过本土品牌，起码是不相上下，但3级以下城市几乎没有自己的影子。于是，他们很快制定战略，要将打印机和其他中高端产品打入这类城市，先把“白牌机”挤出去，接下来和本土品牌正面交锋。

　　在“地头蛇”已经耕耘了几年的地方与之竞争确实不易。2005年推出“冻土计划”的联想已在全国铺开“千县行”行动，目标直指中小城市，这给惠普的拓展带来了巨大压力。

　　“初期，我们和销售人员每年年底聚餐就会出故事。他们中总有人喝完酒后抱电线杆哭，辛苦一年达不了标，拿不到全额工资，更拿不到奖金，心里不好受啊！有个销售总监，是个性情中人，每遇到输单就很窝火。为了控制情绪，他就趴在地上做俯卧撑。1年后他的胸肌非常发达。”魏江雷笑着说。

　　这样的情形此后再没有了，因为中国惠普选择通过代理商打开当地市场。他们明白，一个客户从不知道惠普，到了解，直至钟爱惠普是需要时间。如此一来，他们就必须自己提前去把市场摸透。为此，魏江雷和他的同事们展开了广泛而细致的市场摸底。

　　仅在2006年，魏江雷足迹就遍布20多个省39个城市，跑了无数个电脑卖场。他回忆说，为了赶时间，经常吃不上饭，经常把身上的东西搞丢了，包括手机。而品牌市场部公关经理顾晓曼女士，更在东北途中因为劳累一直高烧不止，却也没有因此耽误任何工作。大家都从这些远行中获得了从来没有过的市场感觉。

　　在调查过程中，渠道商的人员规模、行业资质等多方面的审查自不必待言，让人吃惊的是，他们的调查结果甚至细化到卖一台笔记本要多长时间，花多长时间向消费者介绍品牌。

　　中国惠普认为，这样做是保证每开发一个渠道就一定要生根发芽，然后逐步加强，让其他代理商看到做惠普产品有利可图从而加盟进来——这是中国惠普公司形成的共识。

　　浙江台州，全国唯一一个不通火车的地级市，当地人对笔记本的需求不小，但大都去杭州、宁波购买。上海的几个台州籍渠道商听说惠普要进入台州，立即赶来请缨。2006年9月，这几个渠道商回到台州开展当地业务并很快成长起来，这种速度让他们自己都很惊讶。

　　“在与惠普的合作中，自己赚到了钱，也赚到了新的知识。”台州的渠道商们说。

　　与台州同行深有同感的哈尔滨代理商说：“我做这行已经5年了。以前卖其他品牌电脑，同行聚在一起吃饭时轮不到我说话。现在，大家都听我的，因为我会讲与惠普合作的感受，讲惠普告诉我的产业发展趋势。”

　　在哈尔滨代理商看来，成为惠普代理商帮助他树立了在圈子里的地位。以前他只代理国产品牌，如今店里有了国际品牌，生意有利可图，员工士气自然很高。

　　“我们有近2000家专卖店，今年在PC与笔记本产品线上只增加200多家。一口气增加五六百家专卖店不是做不到，但我们首先需要布局，希望每一家代理商都做好。我们不想在一条街上一下开5家专卖店，这有可能把渠道做死。”魏江雷说。

　　除了寻找渠道，惠普还在3~5级城市进行大幅度品牌推广。推电视广告、路牌广告，甚至也学会了在农村路边的墙上刷广告。然而，提出宏大的市场推广行动容易，喊口号也不难，惠普希望和竞争对手比执行力。

　　2006年加入惠普笔记本事业部担任区域市场发展经理的李喆，他的职责是全面负责华东区以及全国3~5级城市笔记本业务开发，是公司开拓策略的直接执行者。2007年1月，他花了12天时间跑遍华东7个城市。每到一个地方，他就会叫上当地的代理商和用户到现场解决问题。

　　李喆介绍说：“在这些城市不用带PPT去讲解，光是谈策略解决不了问题。你要讲他们喜欢的语言。”

　　深耕细作给惠普带来了收获，也给员工带来了火一样的激情，他们更有信心在中国的土地上有所作为。

　　2006年底，本刊总编辑曹健在惠普大厦见到惠普PSG集团副总裁兼市场总监丁慧时，从她的脸上看到了洋溢着的胜利喜悦。丁慧的同事告诉《IT时代周刊》，丁做起事来从不含糊，总想做到极致，是一个追求完美的人。这一年，在智慧的思索和忘我的冲锋陷阵中，她的头衔多了一个副总裁。

　　在大家都交出优秀战果时，丁慧所在PSG集团的果实尤为艳丽。集团全体员工在珠海庆贺成绩的狂欢通宵达旦之后，仅干红葡萄酒就喝掉好几百瓶。

　　“本地化”肉搏围棋式竞争

　　中国惠普能够提供的产品线很全，也就是说他们在各个领域都有竞争。于是，他们采取下围棋的方式来应对竞争，各个棋子协同作战，包围分解，以此做活整个棋局。

　　在惠普公司内部，打印业务被称作“没有悬念的战争”。虽然如此，这个领域的平台策略和面向企业级市场的一揽子服务计划也正在全面推进，他们希望通过覆盖更多的3~5级城市来提升打印业务。

　　中国惠普IPG集团副总裁盛红勤坦承：“如果想把业务做深做广，就必须覆盖到3~5级城市。”

　　在这类市场，惠普利用“协同作战”拉开与竞争对手距离的做法十分有效。他们将客户群体分为大型企业客户、中小企业客户和个人客户。目前所有消费类产品的销售都在IPG（成像打印与消费产品集团），大部分都是店面销售，以个人用户为主要销售对象。这些原本就分布全国的店面，以前是专卖打印机，现在加上笔记本，一切由惠普自己说了算。这就是协同优势。

　　惠普规定，所有的商用客户都是由PSG（信息产品与商用渠道集团）负责，当一些城市的客户抱怨惠普笔记本价格高，打印机部门就可以提供打印机赠品。PSG部门负责PC产品，同时管理所有的商用产品销售；IPG负责打印机产品，同时负责所有消费类产品销售；而大型企业客户由惠普公司的TSG（企业计算与专业服务集团）负责。这些部门联合起来的合力非常明显，这也是很多竞争对手无法比拟的优势。

　　“要想把市场活动做得最好，内部资源的利用、挖潜很重要。”盛红勤告诉《IT时代周刊》。

　　各地市场上的惠普经销商有一个特点，一旦与惠普合作，忠诚度特别高，几乎没有主动退出的，这也是因为惠普产品线长，合力强大。

　　一个石家庄的代理商特别谈及了自己的经历：“我在2006年做打印机感觉不怎么赚钱，IPG就主动跟我联系，认为以我的能力和店面规模不仅能做打印机，还可以做笔记本。然后他们主动帮我联系笔记本部门，我就在店面里加上笔记本产品，一年的利润就全补上了。”