2006年12月29日，前联众网络CEO鲍岳桥在群发给公司员工的一封邮件中表露自己已正式辞去CEO一职。鲍岳桥是联众的标志性人物，作为联众的创始人，鲍岳桥突然辞去总裁的职务，挂冠而去，退隐幕后，其背后一定有许多难言之隐，让人顿生困惑。

前联众网络CEO鲍岳桥（资料图）

　　曾经的辉煌失落的江湖

　　说联众曾是个天才儿童并不过分：1998年到2002年之间，独特的技术优势和市场定位使得联众稳居国内网络游戏乃至全球网络游戏领域第一名，其赢利状况远远好于新浪、搜狐、网易三大门户网站。联众网站最热闹的时候是1999年，当时占据游戏市场约85％的份额。在两岁半的时候，联众已经基本实现收支平衡，三岁时，拥有注册用户6000多万人，最高同时在线人数超过30万人，而且，由于找到了赢利模式，当年就赢利3000万元。

　　但是联众的黄金岁月并没有持续多久。接下来的几年中，提供网络棋牌及其他网络游戏为主的综合网络休闲娱乐服务商联众公司虽然超过两亿注册用户，却没有能够持续发力，相反被另外的一些“小朋友”，QQ、盛大等，赶上并超过。

　　为了重新夺回昔日的江湖地位，2006年春节过后，联众推出“变脸”和“瘦身”两大举措。这是联众最近两年来的首次高调张扬，自从2004年经营业绩开始下滑、2005年微亏后，一直以休闲游戏“技术先行者”自诩的联众终于坐不住了。

　　2006年2月26日，鲍岳桥特意到自己经常去的理发馆剃了光头，削发以铭志，大有破釜沉舟之势。第二天，“光头”鲍岳桥带着联众的新Logo亮相，将沿用七年之久的LOGO“红蓝圆形图章”换成了一个内嵌字母“G”的橙色逗号，代表“停顿，休闲一下”的寓义。公司口号也由“中国人的游戏世界”变成了“快乐每一天”。同时，联众还宣布了自2003年腾讯进入休闲游戏市场后最重要的抗争举措：开放联众平台，同时分别外包无线、搜索、电子商务等业务给TOM在线、雅虎中国、卓越网等公司，以便轻装上阵，向其赖以起家的休闲游戏回归。

　　而根据联众公布的信息，虽然目前联众注册用户已经达到两亿左右，但业内人士表示，联众每日同时在线人数应该只是维持在50万以上的水平。

　　联众难转颓势，鲍岳桥也无回天之力，不得不黯然下课。

　　缘何疲态尽现

　　令人奇怪的是，在QQ游戏大举向联众游戏进攻的时候，联众在2003年的一年中几乎没有推出什么像样的游戏。另外发生的一件大事也似乎不能说与联众反应缓慢无关。这件事情就是与鲍岳桥共同创业、并主要负责技术工作的简晶和王建华在2003年1月份向董事会提出辞呈。

　　2004年，发生了两件事情对联众的打击比较大，一是运营商下半年开始清理整顿SP市场；另外，10月份左右，联众被质疑涉及赌博游戏，联众被迫关闭了一些像梭哈之类的游戏项目。没有了刺激性游戏，联众在线人数急剧下降。www.singtaonet

　　而引起业绩下降的主要原因却是NHN带来的韩国游戏。按照NHN的想法，直接把在韩国开发好的休闲游戏拿到中国汉化后就直接可以运营了，这样可以资源共用，并且可以节约大量的研发成本。这项工作陆陆续续进行了一年的时间，但效果却极差，联众玩家的反馈简直已经不能用“糟糕”来形容了。2005年7月，联众决定放弃韩国游戏。

　　作为矢志不渝的坚守者，鲍岳桥决心一搏。2006年似乎是联众想打翻身仗的一年，这一年，联众推出了一系列举措：更换公司的LOGO标志，发布联众吉祥物，邀请了人气正旺的超级女声周笔畅助阵宣传，联合了TOM、卓越网和雅虎中国等大门户网站做公司的增值业务部分。

　　可身为网络游戏的先行者，联众近年来却只能看着盛大、网易和腾讯等一路绝尘，悔恨错失良机。

　　对于联众的失利，鲍岳桥自己总结，称“联众在过去忽略了对休闲游戏的研发投入和创新，同时也没有把握住大型图形游戏的发展机遇，以至于没有在后来十分赚钱的大型图形游戏上有所作为”。

　　“投入不够，忧患意识不强，缺乏把握机会的敏锐度。”鲍岳桥这样总结联众的“痛楚”。鲍岳桥曾坦承：“回头看，最核心的问题就是公司管理层理念和意识不对，在公司长远战略发展方面的准备严重不足。”

　　鲍岳桥命运猜想

　　在联众员工的眼里，鲍岳桥始终是一个重情义的老板，“我们每年都会收到他祝贺新年的短信。”如今联众三位元老相继淡出，这让联众的员工也有失落感。互联网不仅仅带来创富神话，也会带来这些伤感离别。

　　有消息称，鲍岳桥辞任之后，将继续留在联众公司，仅担任董事和顾问。鲍岳桥一直有一个理想，那就是有朝一日能够重新夺回联众在网络游戏中的老大地位。身为浙江人的鲍岳桥说，“我们老家所有的人都在做生意，即使有失败的，最后他们都还想重头再来。”

　　辞任CEO，鲍岳桥希望有更多时间考虑战略层面。但担任没有多少股权的董事和没有实权的顾问，联众的“重头再来”与他会有多少关系？

　　也许鲍岳桥是联众的标志性人物，联众的两大东家留用鲍岳桥，给他一个体面的头衔——顾问，还要剥削鲍岳桥的“剩余价值”，但没有实权的鲍岳桥，他今后还能对联众有多大的影响力呢？这是显而易见的答案。

　　鲍岳桥也可能像唐骏那样，被联众的两个东家安排“光荣退休”，领取一笔丰厚的养老金，然后“扫地出门”。两东家会与他立下“君子协定”，三年内不得从事与联众业务有关的职业。鲍岳桥不甘寂寞，立马又受聘于国内某IT企业，出任经理人。

　　凭着多年IT生涯的积淀，凭着多年管理经验的积累，鲍岳桥也许能被新的东家赏识。但分析人士认识，鲍岳桥其实是个技术型的人才，他终究成了不一个优秀的企业管理行家，他只能是一个出色的技术幕僚，但新的主人也许正是看中鲍岳桥的技术天赋。

　　鲍岳桥人生的下一站，最大的可能是离开联众，重新创业，而且还是围绕软件开发而创业。鲍岳桥在杭州大学数学系读书的时候就开始非常迷恋计算机。那时学校里学生上机的机会很少，鲍岳桥想方设法和机房看门的教师搞好关系，终于弄到了一份机房管理员的差事，这样鲍岳桥基本上所有的时间都可以上机了，大四时，他几乎天天泡在机房，这一段时间的“恶补”为他将来做软件打下了基础。

　　他40年的人生道路上曾有过三次离开。每一次离开都是一个新的辉煌的起点。

　　第一次是离开杭州橡胶厂的车间。鲍岳桥大学毕业后分配到杭州橡胶厂，原本的理想是在舒适的机房里敲击键盘，挥斥方遒，结果却要在异味刺鼻的车间里挥汗如雨。可以想象，鲍岳桥当时是多么不甘心。好在没多久，他就凭着在大学炼就的底子被调到了厂里的信息中心，才有了用武之地。

　　这一次离开，鲍岳桥换了一个行当，他可以在自己爱好的领域里大显身手了。

　　第二次是离开杭州橡胶厂，离开杭州。鲍岳桥在厂里的信息中心行有余力，工作之余偷偷地捣鼓汉字系统，他还真搞出了名堂，做出了自己的汉字系统，即最初的PTDOS。但杭州橡胶厂对鲍岳桥来说，舞台确实太小了。北京，中关村，虽然与真正的硅谷还要差好多个数量级，但尤其在前几年，对一个外地的热血青年的吸引力之大不言而喻。满怀希望，鲍岳桥离开杭州，来到北京，进入了希望公司。

　　这一次离开，鲍岳桥换了一个地方，他可以在自己钟情的地域里施展拳脚了。

　　第三次是离开希望公司。从1993年5月到1998年初，四年多的时间里，鲍岳桥作为希望软件部的总工程师，战绩累累，成绩卓著。但他为什么要离开希望，原因何在？鲍岳桥对此言简意赅：“管理问题。”其实鲍岳桥的第三次离开并不是个别现象，在中国IT界，尤其是在软件领域，分分离离的故事已经演绎过很多次了。像鲍岳桥这种技术出身、真正对技术着迷的人，成就感绝不是靠物质的东西搭建起来的，他最需要的就是一个能发挥自己能力和想象力的空间。如果他感到所处的空间伸展不开自己的手脚，那么离开就是自然而然的事情。

　　这一次离开，鲍岳桥换了一个身份，他可以在自己创业的空间里大干一番了。

　　鲍岳桥离开希望公司后，创立了联众，历经八年，呕心沥血，联众就像他的孩子一样，从生养到成长，如今这个孩子已经不属于他了，他再在联众呆下去，也只是为他人作嫁衣裳，与其尴尬地当“顾问”，不如早点离开另辟蹊径。

　　那么第四次离开对鲍岳桥来说，意味着什么呢？

　　这一次离开，鲍岳桥应当是换了一个理念，他要把技术插上市场竞争的翅膀长空翱翔。

　　这意味着竞争理念的扎根。他要汲取在联众的教训，他要改变自己的技术偏执，当技术被一种全新的市场竞争理念所消化所吸收，技术才能长青，技术才有核心竞争力。他更悔恨自己把联众卖给海虹和NHN这两个老东家。联众的颓势缘于投入不够、忧患意识不强、缺乏把握机会的敏锐度，这三条致命的原因其实都是这两个老东家的契肘，联众的创新举措受到牵制，满足现状，不思进取，在竞争的关键时刻，比腾讯等对手慢了一拍，让对手占得先机，抢了风头。

　　鲍岳桥很有可能走IT奇才周鸿祎的道路，另砌炉灶，另立山头。可曾经沧海难为水，面对重新创业的冲动，鲍岳桥可能明白这样的道理：把自己一手养大的孩子卖给别人，已经证明是个错误。所以，他不会再走联众的老路，在以后的发展中他只有收购别人，不会再被别人收购。