文 杨壮

　　成功筛选和培养有潜力的企业领军人物，是国际化企业成功的重大标志。北大国际MBA和美国光华国际咨询公司2004年进行的中国企业领导力调查显示，90％的中国企业家认为人才将是21世纪中国企业面临的最大问题，企业高管们普遍把国际性人才视为企业发展的重大战略问题。然而，此次调查同时也发现，50％以上的企业高管计划在两到三年内离开企业，企业的离职现象极为严重。时至今日，这些现象更为明显。发掘现象背后的原因，没有一个严格的选人机制，缺乏健全的人才发展职业规划，是企业人才不到位和流失严重的重要因素。

　　纵观世界级的品牌企业，我们发现，认真选择、精心培养具有潜力的领军人物是国际品牌企业最重要的成功要素，分别来举例说明：

　　第一、严格筛选人才

　　美国翰维特咨询公司的调查表明，宝洁公司每年都有到美国著名商学院招聘人才的惯例。为此，宝洁设置了一系列严格而苛刻的面试，招聘大概1000名职业经理人，只有那些真正具备领导人素质的应聘者才能最终留下来。另外，宝洁每年夏天还会招聘450名在校学生进入企业实习，实习期间，宝洁的高管会对这450名实习生进行细致入微的观察和培养，将其中具备领军人物潜质的佼佼者留在企业中。

　　美国通用电气公司被称为企业领军人物的摇篮。每年有成千上万的大学毕业生申请入职。通用每年招聘大约2000名本科生，在招聘过程中，不仅对专业技能和业务水平进行考核，还特别对应聘者的品质修养、智商情商、领导潜质进行全面考察。通用公司流行的说法是：“我们卖的不是工作而是事业；我们看的不是今天而是未来。”所以通用公司并不只把目标单一地锁定在那些SAT高分或出自常青藤学校的毕业生，他们的考察是基于应聘者的综合素质和未来成为领军人物的潜力。

　　第二、认真发展人才

　　世界上没有哪一家公司能像通用电气那样认真地从事人才发展和培养工作。通用公司在1950年代就制定了“通用领导力50年培养计划”。到1980年代初，杰克·韦尔奇又对这一计划进行了进一步的校正和改良。根据计划，每年公司都会对管理层人员的业绩和领导能力进行核查。这个过程始于年初，成百上千的通用员工在网上对其本人的成就、价值、发展规划进行一次自我评估，同时他们的直接上司也对这些员工给出自己的判断。通过双向评估，公司会对内部各个层面的领导人物进行排序。到了5月份，公司总裁会亲自到13个事业部参考评估结果，对公司提供的500个高层职位的人员安排一一进行激烈地探讨和评定。7月份，总裁和人力资源总监还会通过录像会议对5月份的评定进一步讨论，这才最终选出这500名公司的新管理者。通用不厌其烦的进行这种人员审核，其核心目的就是鼓励和发展具有潜在领军人物素质的管理人员，以保证其成功应对未来不断出现的挑战。这也是为什么这家具有1000多亿美元资产的庞大企业，能够灵活有序地进行复杂的大规模运作，并且在过去的100多年持续发展，绩业常青。

　　国际品牌企业的人才管理之道给了我们两条最重要的启示：

　　第一、中国企业走向国际化，必须能够通过各种制度，在众多应聘者中客观地筛选出具备领军人物素质的职业经理人。

　　第二、企业不仅要重视人才招聘，更要加强人才的培育和发展，要建立一整套完善的人才培育体系，使企业的人才从数量和质量上都得到保障。

　　对中国的企业来讲，要实现以上两个目标，必须首先营造尊重人才、重视人才、发展人才、培养人才的企业文化。这一点恰恰是我们很多企业容易忽视的。目前国内很多企业领导人仅仅把员工当成干活的机器，对他们的需求和发展缺乏起码的人性关怀，故而导致人才的高频率流失，成为企业长期发展的严重阻碍。另外，企业高管要不惜花费时间精力，在企业中建立起一整套制度和体系，来保证人才招聘和培养能够制度化地成功进行，从而使公司的优秀人才能够批量“制造”，而非偶然或随机的发现。这样的企业，才具备长远发展的根本实力，才具备走出国门在国际市场打拼的底蕴。