“对于一个企业的健康发展，没有什么比明星CEO的增多更具破坏性。实质上，我们现在普遍认为能够使企业脱胎换骨的那些领导素质都是不正确的。”这是《追求卓越》的作者吉姆·科林斯对明星企业家的批判。

　　三九集团的赵新先无疑就是这样一个“成也一人，败也一人”的明星企业家。吴晓波在即将出版的新书《大败局2》中，将用企业史的笔法，再度剖析中国知名企业的失败案例。这是《大败局》一书之后，时隔数年，对中国企业发展的再次全面检讨，以示警惕！

　　文  吴晓波

　　作者简介：吴晓波，财经作家，哈佛大学访问学者，“蓝狮子”财经图书出版人

　　并不是所有的中国公司，都有那么的幸运，可以站在一个行业的高地上向“全球第一”的目标发动冲锋。在那些有可能的行业里，中药应该是最被寄予厚望的一个，它发源于中国，并在这里有深厚的学科基础、消费市场及民众认同。

　　赵新先的三九集团是中国中药企业中惟一一个把产值做到将近100亿元的企业。它曾经构筑一个令人生畏的企业集群，它的产品曾经风靡全国，它拥有三家上市公司，它在连锁药店、健康网站、中医医疗设备等领域的扩张业绩无人可及。

　　当它的冲锋最终疲软下来的时候，似乎也意味着，一场长达二十年之久的世纪决战悄然落幕，在未来的市场上，中药可能连一次势均力敌的失败机会都已经难求了。

　　“一个人机制”的确立

　　1985年8月7日，深圳城郊的笔架山上，茅草丛生，满目荒芜，这里刚刚进驻一支由军人组成的创业团队——43岁的赵新先，跟着他创业的有6名医院的员工、8个聘用的工人。

　　赵新先当时的身份是广州第一军医大学下属南方医院的药局主任，他受命到笔架山上创办南方药厂。这支由军人组成的小团队自然有超人的激情，他们用7天时间就安装了别人要花1个半月才能装上去的粉碎机，在20天里打出一口日抽量1200吨水的机井，在3个月里铲平了15万土方的山坡，造好了两个标准化车间。

　　当然，赵新先他们的激情也不仅仅表现在修建厂房上，他敢冒着违反财经纪律的危险，擅自把盖职工用房的钱全部拿去添置新设备，成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中治疗胃药的中药配方开发成一个纯中药复方冲剂——“三九胃泰”。

　　赵新先搞起营销来也别出心裁。他不像别的厂家那样扛着产品四处推销，而是穿上整洁威严的军服，到各大中心城市去开“学术报告会”。在商界和公众心目上，军队和军方医院的信誉一向很好，赵新先自是占了信用和权威上的先机。办厂第一年，南方药厂就拿下1100万元的销售收入。

　　在广告营销上，赵新先有两个发明。第一是他在中国率先打出了出租车顶箱广告。1988年，他在广州市400多辆出租车上安装了“胃药之王，三九胃泰”的顶箱广告，传播效应出奇的好。第二，他还是明星广告的首倡者。他说服著名的老电影艺术家李默然为产品做广告：“干我们这一行的，生活没有规律，常患胃病……三九胃泰是治胃病的良药。制造假胃药，是不道德的行为，应该受到社会的谴责。”这则半功能、半公益的明星广告一在中央电视台播出，顿时就引起轰动和争议，三九胃泰的名气越炒越大。

　　到1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业，而当时，与三九几乎同时创建的海尔、联想、万科等公司的销售额无一超过10亿元，华为、娃哈哈才创业不到一周年。1989年前后，赵新先一口气推出壮骨关节丸、正天丸、皮炎平等系列中药产品，它们的销量都在一年内就分别超过了1亿元。南方药厂在中药开发和市场运作上的能力已睨视国内，无人可以撼动。某种意义上，在整个80年代，这是最成功的市场化企业之一。

　　南方药厂的快速崛起，使赵新先成为中国企业界一颗耀眼的新星。1989年4月，解放军总后勤部向全军作出了《关于向赵新先同志学习的决定》。如果说赵新先的经营才略让人惊叹的话，那么，他以强人姿态所形成的“三九机制”则在当年更有轰动性。

　　就跟很多中国企业一样，企业家在草创期间起到了第一要素的作用，他个人的能力及魅力成为企业能否成功的关键。在南方药厂奇迹般的崛起中，赵新先的才干无疑是最具决定性的，渐渐地他在企业内部形成了不可替代的绝对权威。1991年10月，解放军总后勤部买下南方药厂，更名为三九集团。解放军总后勤部对三九的管理实行的是最为宽松的法人代表个人负责制，其做法是，解放军总后勤部给赵新先充分放权，在组建企业集团的文件中明文确定只管赵新先一人，由他对企业全部资产的增值和安全负有全权和责任。在三九集团内，赵新先是总经理兼党委书记，下面不设副总经理，集团总部只设党务部、财务部和人事部三个机构，甚至连总裁办公室都没有，赵新先之下设五个秘书，分别处理相关具体事务。赵新先将这种管理设置，得意地称之为“一人机制”。

　　三九的管理模式，在当时国内的所有国营企业中绝无仅有，甚至是不可想象的。它突破了僵化的国营体制对企业的束缚，带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国有企业十多年来始终难解的老大难问题。这是所有国营企业家们梦寐以求的制度设计，许多年来，他们受困于体制，如“笼中之狮”。而赵新先凭此硬是让自己合理合法地挣脱在束缚之外，使企业的成长始终牢牢地控制在自己的手中。在相当长的时间里，三九集团一方面享受国营企业的种种制度优势，另一方面又靠“三九机制”而保持自由成长的空间，

　　客观地说，一直到赵新先退休的那一刻前，他一直牢牢地掌控着这家国有企业。在其后的十多年里，三九的故事如过山车般的跌宕刺激，而其得失成败也可谓“成也一人，败也一人”。

　　至少在上世纪90年代中期之前，三九因产品之卓越、机制之先进而无敌天下。三九胃泰实在是一个太优秀和赚钱的产品，在后来的二十年里，它几乎没有太多的创新换代，每年就可以给三九带来10亿元的销售额和上亿元的利润，在胃药市场上，没有出现过一个比它更成功的产品。“一个过于优秀的产品，常常给了企业家更多犯错误的机会。”这是所有商业规律中最让人唏嘘的一条。

　　第一次扩张：“下山摘桃子去”

　　南方药厂归属解放军总后勤部之后，总后勤部先后三次将71家军队企业划归三九集团管理，这些企业分属旅游、农业、汽车、食品、酒业、房地产等多个行业，均与医药业无关。由此，三九集团搭建了一个多元化的成长平台。

　　对三九来说，这些企业好比是一堆“免费的果子”，看上去琳琅满目，吃下去却非常难咽。它们大多是70年代末期部队为了弥补军费不足而搞生产经营的产物，工业基础差，人员老化，关系复杂，经营思路狭窄。不过，赵新先对此则显得非常兴奋，他认为这是三九集团迅速做大的天赐良机，他打比喻说，“这就好比部队的一次大扩编，尽管收编的是杂牌军，战斗力不强，但毕竟人多了枪多了，我们靠三九机制完全可以把它们改造好。”后来的事实证明，赵新先对机制的积极效应过于乐观，三九为了维持一些企业的正常运作，每年必须投入上亿元的资金。

　　1996年，全国的国有企业改革进入最艰难的时刻，很多地方的财政已经无力支撑沉重的包袱，于是“国退民进”成了现实的策略，各地政府纷纷推出老企业改组和嫁接的新政策。正在扩张兴头上的赵新先看到了这一趋势，他在高层会上说，“社会上这么多资产闲置，是三九下山摘桃子的大好机会，千万不能错过，过了这个村，就没了这个店。”很快，三九拟定了大规模收购兼并的战略。

　　三九的第一次“下山摘桃子”就是非常的成功。四川的雅安制药厂是国内生产中药针剂最早的厂家之一，到1995年底，这家老牌国营企业已经到了山穷水尽的地步，全年产值只有1000多万元，利润仅2万元。赵新先在一次出差中发现了这家企业，当即拍板投资1700万元予以收购，并委派最得力的干将入川经营。雅安厂的针剂贴上三九的品牌，通过三九的营销网走向全国市场，一年后产值就达到了1亿元，实现利税2000多万元。购并效应之显著，出乎所有人的意料。

　　雅安经验的成功顿时让赵新先雄心万丈，他认为，国营老企业的所有痼疾都是体制造成的，只要将三九的机制和品牌注入，再加上适度的启动资本，完全可以让它们一夜之间铁树开花。1996年底，三九召开雅安经验学习会，会后，赵新先宣布成立三九投资管理公司，委派60多名干部，奔赴全国各地，专事收购兼并工作。

　　当时国内三九品牌响彻天下，举目四顾，像它这样既有国营企业的正宗血统、又有资金、品牌和销售网络者，几乎没有几家。把企业交给三九，不但能够救活企业，而且没有贱卖国有资产的嫌疑。因此，赵新先每到一个省，书记、省长必出面接待，到了市里，更是惊动五大班子集体迎送，各地媒体更是追踪报道，热烈捧场。一些偏僻地方的企业听说三九开始大购并，便千里迢迢地跑到深圳三九总部，排着队要求兼并。河南兰考县一下子就把7家企业都送给了三九，在西部某省，一个酒厂的厂长当场下跪，恳请赵新先吃掉他的工厂。

　　赵新先收企业，主要有三种方式，第一种是“承债式”，三九把企业的资产和债务全部打包吃下来；第二种是“控股式”，三九出一部分的资金成为企业的控股方；第三种是“托管式”，只管经营，不负担债务，从增长的效益中分成。总体而言，三九的购并成本非常之低，赵新先最倡导的购并理念是“输出机制不投钱”，也就是说，当地政府把企业送给三九来管理，再搭上一大部分的股份，三九付出的是“三件宝”：机制、品牌和渠道。

　　在外人看来，三九的一次次攻城掠地无疑是辉煌而炫目的。通过购并式的扩张，三九的产品从冲剂向针剂延伸，从消化类中药扩充到抗癌类、妇科类等多个门类，俨然已构成了一个中药帝国的雏形。从1996年到2001年，三九出手购并了140多家地方企业，平均每一个月购并2家，其中承债式占45％，控股式占35％，托管式占20％。就在这种跑马圈地式的疯狂购并中，三九集团迅速扩张成全国最大的中医药企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及除了西藏之外的所有省市自治区，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业，其旗下甚至包括一家华南地区最大的夜总会。

　　然而，在“摘桃子”的过程中，由于赵新先太过心急，因此也盲目地吃下了很多“烂桃子”，它们看上去是免费的，但是要消化它却耗费了三九很大的资源，有相当一部分最后还是拯救无术。1997年以承债方式兼并的太原洗涤剂厂，最终亏损7000万元，在兰考的项目亏损5000万元，郑州的少林汽车项目亏损6000万元……财务纠纷官司更是多达数十起。

　　数据统计显示，三九在医药行业内的购并成功率高达70％，而非医药行业则大半以失败告终，扩张之初，企业的负债率为19％，到1998年时，负债率已经高达80％。在第一次扩张中，三九看上去变得兵多将广，势力遍及全国，但是没有关联度、缺乏整合的购并战略其实已经埋下了十分险恶的种子，它日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。