神州数码创新精神的集中体现，是在2005年以后的渠道价值体现阶段，这一阶段，正是神州数码和思科的合作进入到双方真正相互了解，并共同推动一些战略性合作的阶段。

　　王露 本刊记者

　　以神州数码、思科携手之日为起点，回顾走过的10年历史，第一步，它们开创了分销新局面：渠道领域开始通过为合作伙伴和用户提供新业务和新利润增长点来实现共同增值。其后的每一步，它们都塑造着新的销售文化。

　　2006年，神州数码和思科合作推出的“统一通信”体验中心，更是让“创意改变商业”成为分销领域的真理，服务和体验也已然成为企业从红海开辟蓝海新的制力点，神州数码通过UC体验中心，全面覆盖用户，让用户第一时间与先进技术零距离接触，这个创意是神州数码系统科技公司副总裁兼基础网络事业部总经理叶海强的灵感，也是思科“新网络，人为本”的新理念给神州数码的深刻启示。

　　理念决定成就

　　数字化中国，以释放信息技术的力量，推动中国社会信息文明的进程。这就是神州数码的使命，而完成该使命的第一步，则始于联想集团前瞻性地看到了信息服务业的巨大发展前景。2000年，联想集团主动应对Internet和WTO的挑战，分拆出来一间公司，在联想的二次创业过程中，神州数码应运而生。

　　1997年，神州数码尽管还只是联想集团的一个业务部门，但它一直在国内的分销领域稳居老大的位置，并且连续4年销售业绩是第二与第三名之和，它与30多家全球知名IT企业建立了长期的战略合作关系，神州数码已经成长为国内最大的通用信息产品分销服务商。

　　一个联想集团的分公司，在短时间内自立门户，并取得自己的市场地位，到底是凭借什么？是市场的变化还是理念的变化？

　　从神州数码的发展轨迹，我们不难看出，三个因素提供了它得以成功的保证：一种不断要求进步善于学习的心态；一直坚持不懈的创新精神；一个有高效执行力的团队。

　　2002年，神州数码Cisco业务突破1亿美金销售额，产品量急剧增加的，让神州数码开始发现管理模式上的不足。神州数码不仅在产品销售上下苦功夫，在管理模式上也善于学习和思考。神州数码在那个时间开始建立´分－订－运－分－销´的管理流程、实施MBO（目标管理）为核心的激励政策、实行大区决策前移的体制改革等。决策前移解决了科层制组织对市场信息反馈过慢的问题，使用MBO的指标体系开始目标导向管理，具体业务全部由四个大区的总监来管，”叶海强说，“当时有两个变化，一是在北京之外设立广州、上海、成都三个分中心库房，在物流上形成了快速响应；二是在决策上大量的销售权下放给大区销售总监，总部只负责管理、政策和厂家关系。这种定位直到今天还没有变。”

　　叶海强认为，神州数码创新精神的集中体现，是在2005年以后的渠道价值体现阶段，以神州数码和思科的合作为例，双方真正相互了解，共同推动了一些战略性的合作。而目前神州数码吸引合作伙伴的优势，就在于其强大的专业能力和前瞻性眼光。拿最近的例子来说，2006年3月底神州数码和思科合作成立了“统一通信体验中心”，神州数码不是思科UC的专项分销，但是在思科统一政策下，神州数码通过自己的创新能力和努力让思科看到了它的独特价值。

　　除了一个心态和一种精神，神州数码的核心竞争力还在于人，在于整个组织的清晰层次、明确分工以及强劲的战斗力，和由此决定的较强的应变能力和创意思想。神州数码在2005年成功帮助思科组织了“思酬之路”的活动，行程近2万公里，贯穿全国31个省市区，大力推广思科新产品、新技术，树立新思科的形象。从而在思科--神州数码--渠道合作伙伴之间建立起更加稳固和透明的桥梁。这就是神州数码创新能力的另一种体现，也是神州数码人高效执行力的有力证明。当然，此前通过流程梳理和部门组织优化建立起来的高效管理模式，也是人才发挥作用的直接体系化保证。而无论是创新精神、人才，还是管理，神州数码都在不断摸索中完善自己的理念，让自己在各个方面规范化，从而在IT领域为合作伙伴和用户创造一个又一个惊喜。

　　技术改变市场

　　叶海强说：“任何技术仅仅放在盒子里都是没有生命力的，神州数码帮助思科将UC的概念落地，让SI和用户体验到实实在在的用处，并告诉用户明明白白的价格。这使神州数码站在了技术和应用的制高点，同时体现了对Cisco业务规律的前瞻性与专业性把握。”

　　UC体验中心的图纸让思科叹服，神州数码得到了思科的授权，并获得2007年“TOPINNOVATOR”（全球创新大奖）。这个奖项对神州数码在销售、理解思科营销策略、快速渠道响应和高新技术方面的创新能力给予了充分肯定。

　　在这个亚洲第一家“UC体验中心”，你可以从起床后，通过IP电话打开窗帘和灯，到办公室后在IP电话上查看天气和收发邮件，查看会议记录，订机票和出差地的房间，然后做飞机出差到香港，在酒店的IP电话上，在触摸屏上查询想去购物的地方，查看股票等，并利用自己的密码与办公室的IP电话相连，进行移动办公。

　　“UC就是三网合一基础之上逐渐渗透到个人端的技术的运用，这是它的方向。”尽管不是技术出身，但叶海强的总结一语中的，“而UC体验中心实际是客户化的工作，它提供了交流的话题，为神州数码凝聚了人气。一个商业的价值取决于你对合作各方的影响，影响半个人和影响全部供应链，所获得的价值一定不同。”

　　“其实商业的本质可能都是一样的，但是角度的不同就会造成差异，”叶海强说，“我们并不是UC的专项分销，所以要做到与众不同就要创新，现在思科的先进技术里面，本质上暗合了人本理念，以调动用户兴趣为出发点，我们的创新也一样要结合产品来进行。”而神州数码的UC体验中心，则是把这种创新、人本意识体现得淋漓尽致，已然成为人本网络的践行者。

　　创新引领未来

　　十年之前。思科名震四海，神州数码才露尖角。思科的领先技术让神州数码可望而不可及，而神州数码的分销路线图却早已经入了思科的法眼。于是他们漫长艰难而快乐双赢的合作之路由此拉开序幕。

　　“选择思科不仅仅是因为它的先进技术，另外一方面它也是神州数码整个战略布局里的关键因素。”叶海强说，“从一个普通的海量分销到增值分销再走到提供解决方案，这是一个发展脉络。”

　　事实证明了神州数码选择的明智。1999年，系列路由器事件把神州数码的思科业务推到低谷，由于25系列路由器的升极版26系列都已经上市，所以25系列面临着滞销的危机。“要知道，对于一个初试分销的企业而言，现金流的周转是至关重要。而思科的促销政策为神州数码提供了便利，所以更好的理解和应用厂家的政策从那时候起就成为我们业务的重心。”

　　思科在这件事情上所表现出来的责任感更让神州数码人坚定了合作的信心。“思科是一个十分重承诺的公司，它的承诺并不是事后的，而是实时的，这种承诺体现在合作的每一个环节，深入到系统建设内部。”叶海强说，“在跟思科合作的过程中，我们时时都能感受到它们的Commit文化，它们的理性和系统。”

　　无论是销售方式，还是企业销售文化建设，神州数码都从与思科的合作过程中受益非浅。而神州数码的创新意识和执行能力，也让思科对这个成长中的企业十分看好。

　　2004年，神州数码开始摆脱单纯以市场份额为导向的销售模式，致力于精细化管理，而思科的系统能力为神州数码提供了绝佳的范本。

　　“精细化管理就要不断加强系统能力，这是在内部管理的层面上；而创新是说我们要不断关注外部的发展和变化。如果我们不去大力发展，未来一定会出现一家专门做UC的公司，就像搜索引擎业务后来居上的Google，那时候我们就失去了竞争力。”

　　神州数码分销业务的成长与思科有着密切关系，回望神州数码走过的路，他已经从一个仅仅满足表面需求的分销商，转变为满足更隐秘、更内在、更深切需求的服务提供商。

　　“思科确实是一个非常伟大的公司，它的产品线几乎是上万种，这为它的产品创新提供了源源不断的动力。经过了十年，我个人感觉我们又回到当初跟随思科发展的时代，因为思科在不断的引领创新潮流。”叶海强对思科的创新能力十分佩服。

　　此外，思科在管理模式上的创新，也给了神州数码学习的机会。思科从单一的渠道管理变为区域矩阵式管理，考虑到地区对产品要求的差异性，因地制宜，对症下药，一经执行这种管理模式，就立即在新市场上有力地推动了销量的大幅攀升。这也为神州数码的大区管理带来了创新模版。

　　UC、矩阵式管理，这些真正凝聚了智慧光芒和人本理念的产品和管理方式，都告诉着用户，思科开始从网络设备公司变成以消费者、以服务为中心的公司，将以始终领先的技术和理念，全力打造一个网络人本时代。而神州数码的创新力和执行力，让它成为思科的最佳合作伙伴，而神州数码的创意加上思科的创新，一定会让人本网络改变未来。

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