文字整理 裴瑜

　　企业大学(Corporate University)这一概念由沃尔特·迪斯尼(Walt Disney)公司在20世纪40年代 首先提出。

　　美国相关数据显示，68%的管理者认为企业竞争力减弱是由员工培训不充分导致，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的成本支出。

　　只有拥有出色的雇员，才可以为客人提供最好的产品和服务。快餐业巨头麦当劳就深谙此道，创办的“汉堡大学”(Hamburger University)，使来自五湖四海的员工能够快速融入麦当劳“系统”中，成为标准的“麦当劳人”，7家“汉堡大学”保证着3万家分店的正常营运，很多专家认为成熟的企业大学才是麦当劳致胜的关键。

　　美国的摩托罗拉大学，到目前为止也已经有30多年的历史，有100处分校，遍布全球24个国家。而著名的GE克劳顿管理学院，也使GE成为了一个名副其实的“人才制造工厂”。

　　世界500强企业设立企业大学的成功经验，让国内的不少企业逐渐认识到了培训对于企业健康、快速成长的积极作用，海尔大学、平安金融培训学院、蒙牛商学院、华为企业大学等纷纷走进人们的视野……

　　主讲发言

　　充分发掘企业内部的“富矿”

　　绘制“学习地图”，开发内部人力资源

　　只有给员工做更好的培训，才能更充分的发掘企业内部的人力资源，这已经是很多企业家的共识，但在绝大部分企业里，培训工作做得并不好，这是为什么？

　　我们在谈到很多企业人才培养情况的时候，会发现有一个有意思的现象，人力资源总监们最头痛的不是老板不给批钱做培训，而是培训效果没有保证，不敢拿钱培训。“我的投资回报是什么？”是一直困扰很多人力资源总监的问题。

　　在国内有很多企业培训，是传统的“即兴采购型”培训，比如看到“百家讲坛”有一本书很好，便买来每人发一本。如同很多女士上街购物，并没有规划，只是发现一件很漂亮的衣服就冲动地购买。

　　我们做过调研，许多企业倾向于请清华、北大等高校的教授做培训，然而高学历和名气也不能保证培训效果，真实情况是，在一个成熟的企业大学的培训体系里，外部讲师一般只占30%。

　　如果回答为什么绝大部分企业里，培训工作做得并不好？那么一个重要原因是，企业课程规划和员工职业发展没有结合好，很多员工把培训当成福利，更可怕的是被当成负担。

　　所以在企业大学里有一个“学习地图”是非常重要的，从员工职业发展角度看，他们需要什么课程，在一个什么标准下进行，这是一套运营机制。

　　企业大学是不是简单的培训中心，更不是教室、网球场、游泳中心这类硬件设施，企业大学的实质是人力资源开发，让企业有一套机制和平台帮助企业开发自己员工的人力资源。告诉员工现在你处于什么阶段，需要上什么课，开发他们的能力，做出评估，这些是企业大学建设的核心。

　　你是“杂货铺”、“药店”，还是“粮店”？

　　目前的企业内部培训可以划分为3种境界：第一种境界是“杂货铺”式——意识到培训的重要性也花了很多钱，却无规划性；第二种境界是“药店”，有病的时候找医生，出现了问题才去解决；第三种是“粮店”，在日常运营中就计划性地给员工补充足够的精神食粮和能力。

　　GE作为世界上多元化发展最成功的公司，有一个著名的“数一数二”战略——不论在哪个领域，必须做成这个领域里第一或者第二，第三就卖掉，从GE中剥离出来。背后支撑这样战略的机制就是业务人员的培养。GE的人才培养里，必须成为“第一”的战略很明确，领导人培养是企业大学的重心。

　　杰克·韦尔奇在他担任CEO的20年中，在克劳顿管理学院讲了159堂课。他曾承诺全体员工和企业大学负责人，“只要在这个位置上待一天，我一年给你们讲8次课”。而惟一一次错过授课的那天，他做了心脏搭桥手术。

　　最高境界的企业大学什么呢？很多老总都很苦恼，企业培训的目标到底是什么？给什么人做培训？有限的预算花给谁更重要？

　　企业大学不一定要请最好的教授，但强调高层的参与。GE做得最强，他把企业高层带动起来，进行一帮一的带动。

　　企业在不同发展阶段可以采用不同的企业大学形式。甚至企业大学还可以成为一个客户关系管理系统，因为企业大学是一个很好的概念。

　　比如惠普商学院，招生对象是他的供应商，他们有一个很重要的原则就是把客户变成学生。但从某种角度来说，惠普是有资格做这件事情的，并不是所有企业把自己的管理经验变成课程，人家就愿意交钱上课。

　　麦当劳有很多课程在培养一线员工，让他在最短的时间内卖出汉堡包。但麦当劳大学也在随着企业发展而转型，他们曾说“我们是世界上最强的房地产公司，很多城市的黄金地段都有麦当劳”，对于总部来说他们最重要的是选址能力，企业大学不光培养一线员工，也需要培养领导人的能力。

　　所以定位是企业大学的前提，像麦当劳在往“上”走，要培养领导人。企业在自己的培训定位上要和战略结合，企业文化结合。

　　企业大学的“耶稣”、“圣经”和“传教士”

　　有人把企业大学的建设用宗教比喻：第一要有偶像级的人物，比如耶稣、孔子；第二要有一本圣经——企业的标准是什么；第三，有圣经还不行，还需要传教士，就是企业内部的教师。

　　一个好的企业大学一定有一个非常好的讲师队伍，内部讲师要占70%以上，外部讲师可以是一些很好的专家教授，带来很好的理念，但也需要转化成内部理念，进行二次开发。

　　内部讲师构成要注意多样性。也许你会发现选出的内部讲师，最能讲的是市场部、销售部的人，比如技术部门、人力资源部的人很少成为讲师。

　　内部讲师如何选拔和激励非常重要。你会发现，成为内部讲师之后，他们年底的奖金会变得很低，因为这些讲师经常讲课，对部门经理来说这个人不务正业，这就需要如何平衡这件事情。

　　同时还要培养讲师们的课程开发能力。讲师们要经常发现企业内部的很多问题，随时变成教材，内部案例、内部经验是企业大学的重要资料。

　　比如一个10分钟的技术类课程，教会员工们如何迅速识别假的第二代身份证，可以把一线员工的经验刻成光盘让大家学习；比如法律部的同志拍到了一个小孩在营业厅玩儿，摔了个跟头，虽然是因为绊到了他妈妈的脚，但这需不需要公司来赔偿？把这些当成企业文化案例，让大家讨论什么是责任，怎么处理？而这些外部讲师基本讲不出来，通过内部的讲师挖掘出来，沉淀下很多知识，这非常重要。

　　再比如IBM的图书馆里有几个大房间，一排一排的书都是自己员工写的，甚至还把自己公司的一些失败项目拍成短片，作为案例去反思，寻求答案。

　　然而在很多中国企业，无论是国营企业还是私营企业，我们发现学习案例几乎全是成功的，有点像好人好事评比，因为很多企业里没有这种文化和理念敢把我们做的失败案例拿出来。但IBM就去这样做，去反思。

　　对于企业大学“圣经”的评估，有很多指标，最重要的就是内部课程的数量和质量，如果只选一个，那质量是最重要的。

　　课程分成几种类型，外部专家讲的，你会发现往往很漂亮，像知识集锦一样，看着很过瘾，但缺乏实战性。内部讲师开发的，每一条都是他多年经验，但他不是做专业培训的，内容吸引力往往不够。这就需要企业与培训专业人士有一个很好的搭配与结合。