选择低风险的组织结构

　　文｜郭继丰

　　在经济全球化的过程中，中国的集团性企业，在设计本集团的组织结构中，很容易追寻现在世界上较为领先的组织结构模式，而忽视本集团所处的发展阶段及其相应的战略目标，从而使得本集团在发展的轨迹上向下扭转， 回归到原有的组织结构。

　　一个集团公司只有制定与其发展阶段相适应的战略，并采取相适应的组织结构，才能保证集团又好又快的发展。相反，则必然使得集团的资源配置和使用低效率，阻滞集团的发展，从而产生集团组织结构与战略和发展阶段不相匹配的风险。

　　事业部制自从1924年斯隆在美国通用汽车公司提出并运用获得成功以来风靡全球。直到现在，世界上也仍有很多大集团采用事业部制，且获得了巨大成功。中国企业在改革过程中，也都先后采用了事业部制的组织结构。然而，一些企业在采用事业部后，则没有能够促进本企业的发展，重新回到了原来的直线制的组织结构。

　　杰克-韦尔奇领导下的GE公司，在1986年就坚决地取消了运行多年的事业部制，改为实行扁平化的组织结构。现在全世界大约90%的跨国公司都是采用以事业部为主导的扁平组织结构。因此，中国的集团企业在组织结构设置上，也纷纷仿效这些跨国公司，采用扁平化的组织结构。

　　2005年，康佳根据业务的产业分布，完善了事业部制。具体是：将原有手机业务整合为工程事业部和营销事业部，原有的多媒体事业部拆分为彩电事业部、多媒体营销事业部、数字平板事业部、数字网络事业部等四个事业部，同时海外营销公司全面升级为国际营销事业部，各事业部之间独立核算、独立运营。根据产业的分布建立相应的事业部，促进了康佳的发展，抵御了彩电行业整体下滑中的风险。

　　中国铁建（爱股,行情,资讯）的组织结构就是扁平化的组织结构。中国铁建是一个集中一体化的集团性企业，每个下属公司既可以单独运作项目，又都存在项目的相关性或相似性，甚至雷同性。其扁平化组织结构既有利于下属每个公司的独立运作，又有利于协调配合，符合中国铁建集中一体化的产业布局，有利于促进中国铁建的发展。

　　对于集团企业的内部组织来讲，往往不是单一的直线制、事业部制或扁平化制，在实际的经营过程中，存在不同制度之间的混合和交叉。

　　集团企业的组织结构演变是集团企业发展过程中配置资源、提高资源使用效率的需要。对于任何一个集团企业来说，在不同的发展阶段可以选择适合自身发展的组织结构，根据集团企业多元化程度选择合适的组织结构。只有符合企业发展战略，适合自己的组织结构才是正确的、低风险的组织结构，而不应过于追求现在所谓的先进的组织结构。

　　(作者为上海远东资信评估有限公司研究发展部主任)